Ying y Yang¿Es posible dentro de nuestras empresas, dentro de nuestro sistema, hacer un cambio para darle otro sentido al trabajo? Hay ejemplos de que es posible otra forma de organización, donde las personas son más felices y que tiene viabilidad en los mercados.

En muchas empresas se disfrazan los procesos de cambio y se venden como una mejora para las personas, cuando en realidad lo que hacen es automatizar los procesos para justificar la reducción de recursos.

Entonces ¿Es una utopía un proceso de cambio dentro de una empresa modelo, por ejemplo, una multinacional? La siguiente experiencia nos dice que es posible dentro de unos límites.
Para ello hacen falta dos cosas: un líder visionario que crea que lo más importante son la personas y un equipo fuerte para llevar a cabo las ideas del líder.

Convertir una empresa de cultura tradicional y liderazgo autoritario en una empresa pionera en procesos de mejora continua dentro de la propia multinacional y dentro de su entorno, con más oportunidades que nunca para el crecimiento profesional, consiguiendo buenos resultados financieros durante varios años consecutivos, liderando de forma transformacional y dentro de un entorno hostil como es incrementar la producción de un turno diario de trabajo a 3 turnos diarios, no es tarea fácil; y sin embargo es posible.

Un líder transformacional es un visionario que trasmite entusiasmo al equipo y necesita sentirse apoyado solo por ciertas personas del equipo, son relaciones emocionales. Para funcionar necesita de líderes que hagan que la rutina se ejecute día a día mientras él busca nuevas iniciativas y agrega valor.

¿Qué cosas positivas ha aportado el proceso de cambio en mi experiencia?

Una visión:
Lo primero y más importante para el inicio de un proceso de cambio es tener una visión. La visión fue definida y compartida por la mayoría de los líderes y manager. Una visión coherente con las personas, donde los valores estaban de acuerdo con el bienestar en el entorno laboral y además no estaba en contradicción con los valores de la compañía.

Formación:
Durante todo el proceso se ofreció formación para todo el personal, tanto técnica para adquirir nuevas herramientas de gestión del trabajo cómo también de crecimiento personal. Se puso especial atención en la ayuda específica a las personas con más dificultades para adaptarse a los nuevos procesos. El resultado fue un crecimiento espectacular de equipos y personas en todos los niveles.

Compensaciones y gratificaciones:
El proceso estuvo acompañado con un plan claro, transparente y equitativo de recompensas económicas para el equipo directivo y los manager. Y se establecieron reconocimientos públicos al trabajo bien hecho, y muy importante se instauro la cultura de la gratificación, dar las gracias de forma sincera por parte de cualquier directivo aporta mucho más a la satisfacción y motivación que una gratificación económica.

Líder-coach:
Este líder transformacional, además fue capaz de contactar con todos y cada uno de los empleados, saber que hacían, como lo hacían y que problemas tenían, y lo más importante que todos sabían que podían contar con su apoyo para todas las iniciativas de mejora en sus entornos de trabajo. Fue un modelo que consiguió transformar a los líderes que dirigen y consiguen resultados, a líderes-coach cuya misión es ayudar a sacar lo mejor de cada uno.

Altruismo:
Se establecieron en la empresa actuaciones altruistas de ayuda a los colectivos más necesitados o desfavorecidos del entorno, en las cuales participan todos los empleados de forma voluntaria. Todas estas iniciativas tenían como objetivo la mejora del entorno laboral y hacer que la empresa sea un lugar más agradable donde hasta un operario de la línea de producción pueda sentir que puede aportar mucho más que su trabajo mecánico y que forma parte de un colectivo del que se puede sentir orgulloso.

Como vemos este ejemplo encaja con un modelo del cambio basado en el bienestar de las personas, que son el motor y el motivo de cualquier cambio de mejora. Sin embargo, nada es gratis y hay que valorar también el esfuerzo y lo que se ha perdido en el camino.

¿Cuáles son las cosas negativas de esta experiencia?

Personas que no se adaptan al cambio:
En la primera etapa del cambio cuando se construyó la visión y se marcaron los objetivos, no hubo un plan para las personas que no se iban a adaptar al cambio. Durante el proceso se les dedico tiempo y ayuda y sin embargo después de varios años estas personas además de no encajar están sufriendo por encontrarse en un entorno en el que no se sienten cómodas.

Mentores y expertos:
En ciertas etapas del cambio las personas con experiencia fueron relegadas o no se tuvieron en cuenta sus puntos de vista. En algunas ocasiones se destinaron muchos esfuerzos y tiempo para implementar mejoras y rediseñar un proceso que, o bien ya funcionaba, o bien las personas con experiencia ya habían propuesto soluciones efectivas. Esto causo un sufrimiento innecesario a personas muy valiosas. Pensar que la experiencia es un freno para cualquier cambio es un craso error y es un riesgo de pérdida de talentos que hay que tener en cuenta. La experiencia tiene un valor muy alto para ser desperdiciada y hay muchos caminos distintos para llegar a un resultado y todos son válidos.

Implicación en el cambio:
No se analizo con profundidad el grado de implicación sincero de cada uno de los directivos y managers. Ciertas personas parece que están implicadas y que intentan comulgar con el líder visionario, pero solo por cuestión de supervivencia. Estas personas además de no ser felices y de vivir en un alto grado de estrés que puede derivar en angustia debido al gran esfuerzo en aparentar lo que no sienten y piensan, pueden ser toxicas para el resto del grupo, por descargar todo su malestar en sus equipos y además no van a trasmitir adecuadamente la visión y los objetivos. Hay que ser hábil y valiente en identificarlas y dedicar un gran esfuerzo en reconducir situaciones no deseadas.

Sobrecargas de trabajo:
En ocasiones no se valoró el gran esfuerzo del personal para aprender nuevos hábitos y aprendizajes, sin dejar de hacer el trabajo diario, que se traduce en muchas horas extras de trabajo. Y en muchos casos esto puede tener consecuencias, en la vida familiar, o en una saturación que puede repercutir incluso físicamente, no dormir adecuadamente, caer enfermo más frecuentemente, etc.
La hiperactividad de un líder transformador puede llegar a crear un entorno hostil para las personas. El hecho de no pararse lo suficiente para disfrutar de los logros conseguidos, puede derivar en pensar que nada de lo que uno hace es suficiente, y que nunca se va a estar satisfecho. Es necesario estar atento a los mensajes del personal, aunque se piense que lo que se está haciendo es lo mejor para todos, lo que vale es como lo viven y lo sienten los demás. Hay que saber escuchar y actuar en consecuencia.

Adaptabilidad y flexibilidad:
Cuándo se introducen nuevas herramientas se utilizan ejemplos de éxito en otras empresas, a veces sin reflexionar que lo que es válido en otros empresas y procesos quizás no encaja en nuestro entorno. O que tal vez lo que ha sido una mejora en un área de trabajo no es válido para otra área. Lo que es un éxito en el área de producción, quizás no es posible en áreas de gestión i viceversa. Si se instaura un nuevo proceso y una nueva forma de control y no es útil para quiénes lo utilizan, será difícil que se mantenga en el tiempo y lo más seguro es que sea causa de malestar, incomprensión y decepción.

Valoración de resultados:
A la hora de medir los resultados es importante no fijarse solo en los indicadores. Todos sabemos que las estadísticas dan pie a diferentes interpretaciones, incluso puede pasar que los buenos resultados se vean representados como negativos. Y también puede pasar que el objetivo se haya convertido en presentar unos números satisfactorios sin analizar qué es lo que los sostiene. Hay que tener instauradas diferentes herramientas para medir las mejoras que ha aportado el cambio y sobre todo para saber si las personas están mejor. Y tener en cuenta que el poder de los números es tremendo y difícilmente alguien se atreverá a decir lo contrario o a ponerlo en duda porque sabe que la subjetividad no tiene valor, cuándo muchas veces el análisis personal de un experto o la intuición pueden ser la clave del éxito. Los indicadores mal entendidos y considerados como la única medida, pueden ser fuente de insatisfacción y sufrimiento.

Sostenibilidad del cambio:
La base de toda la transformación de esta experiencia fue el líder, hay que asegurar que todo el esfuerzo y todo lo conseguido tenga continuidad, es más, que todo lo nuevo encaje dentro del día a día y la nueva cultura se sostenga en el tiempo. Hace falta dejar espacios para disfrutar de lo conseguido, celebrarlo y no empezar nuevos proyectos sin asegurar que han sido asimilados por la mayoría.
No parar nunca, empezar nuevos proyectos sin acabar los que están en marcha, tener en marcha un gran número de proyectos que no van a salir adelante por falta de recursos, cambiar la manera de gestionar los proyectos, introducir nuevas siglas y nuevos conceptos, dejar de utilizar herramientas nuevas para introducir otras, perder el interés en proyectos que están en marcha porque ya no son válidos, todo esto además de crear un entorno inestable, puede generar confusión y pérdida de confianza en las personas y es una forma de generar el síndrome de Burnout, una afección del entorno laboral que causa agotamiento, desmotivación, cambios en el estado de ánimo, tristeza, angustia y pesimismo.

Equipo fuerte y cohesionado:
El líder transformador que trasmite entusiasmo y genera nuevas iniciativas tiene que estar sustentado y apoyado por un equipo fuerte. Este equipo tiene que interpretar y dar salida y viabilidad en el tiempo a todas las acciones y proyectos derivados, tiene que ser el regulador del “genio” para evitar y reconducir cualquier situación de malestar y sufrimiento. En muchas ocasiones es difícil que el líder deje espacio para el trabajo del equipo, y se convierte en alguien imposible de seguir por el resto de personal que se queda atrás y genera frustración en ambas partes.